【图语：教师有权弹劾校长】

　　2014年12月15日，为期一个月的北京市十一学校教代会闭幕，100多位教师代表以不记名方式高票通过了《学校章程》，开启了十一学校依法治校的新纪元。

　　按照教育部《全面推进依法治校实施纲要》的要求，到2015年，全国要全面形成“一校一章程”的格局。因此，制定好学校的“大法”，成为当前学校管理者面临的一项重要而紧迫的任务。

　　十一学校的《章程》不仅将学校运行中各个领域的工作加以规约，而且还将弹劾校长和校长辞职等涉及人事制度的敏感内容纳入了治理结构的描述之中。

　　这是一份全校教师共同拟定并达成共识获得通过的《章程》，用李希贵校长的话说：“《章程》为每一位教师创设安全的工作环境和长效的运行机制，学校将不再以校长的更替而产生动荡”。

　　来看看这些“敏感”章程：

　　第七条：教代会代表20人及以上提议，可临时召开教职工代表大会，提请对校长的弹劾或对有关政策方案修改的建议议程，经全体代表60%以上同意后，方可启动弹劾校长或修订政策方案的程序。

　　第八条：教代会每年八月底听取中层及以上干部述职，并进行无记名满意度测评，测评结果提交校长，作为聘任干部的依据。对未达60%或达到60%但连续三年低于80%满意度的人选，新年度不得聘任为中层及以上干部。

　　用贵爷的话，《学校章程》将为他们每一位教师创造安全的工作环境和长效的运行机制，学校将不再以校长的更替而产生动荡。以下是贵爷对这份章程以及学校内部权利分配的解读——

　　十一学校是一所有着良好的改革文化的学校，在九十年代初期的京派“四制”改革中，十一学校不仅走在北京市前列，也是较好地把“校长负责制，教职工聘任制、结构工资制和岗位目标责任制”全面落地的学校之一。

　　在新的历史时期，我们始终在思考的是，如何守正出新，让学校管理机制不断完善，让学校内部治理更加科学，以此保障学生在学校的中心地位，更好地逼近教育本质。

　　一、权力来自何方?

　　十一学校在保留传统管理方式的前提下，增加了自下而上的赋权环节。不仅组成教职工代表大会和学生会的代表一定是民主选举产生，校长也必须每年向全校述职，接受教代会全体代表的信任投票，并当场公布计票结果，达不到规定的信任度，校长必须自行辞职;

　　同样，副校长和中层干部也必须接受每年一次的教代会满意度测评，达不到规定比例满意度的干部，在接下来的年度里，校长不得聘任其继续担任干部。

　　权力来自何方，服务对象往往就在何方。当我们的干部以自己获得的权力和资源真心实意为一线老师们服务的时候，权力和资源才有了最大化的价值。

　　二、权力如何分配?

　　在传统的组织里，处于金字塔顶层的最高权力，往往具有对所有事情的决定权，这种位高权重者通吃一切的管理现象恰恰是令人忧虑的。

　　因而，在一所学校内部，分配权力是治理结构建设的核心问题。正确的做法应该首先弄清设置任何一个岗位的理由，并同时弄清其所需要的权力，以制度的方式予以明确并保障。

　　教代会的权利

　　在 十一学校，就各方治理主体来说，是一个分权的格局，如《学校行动纲要》、战略规划、人事聘任方案、薪酬分配制度、职称推荐办法等，这些事关大局、事关教职 工重大利益的决定，必须经过教代会审议，且要经过无记名投票，当场公布计票结果，既不得举手表决，也不能鼓掌通过。对教代会通过的各项决议，任何个人和组 织均无权改变。

　　校务委员会的权利

　　校务委员会主要由校长和主管各年级教育教学的干部组成，主要负责课程规划、教职员工的劳动合同聘用、年度财务预算、教职工和学生奖惩等日常工作。校务委员会采取审议制，当无法达成一致意见时，校长具有最终决定权，责任也由校长承担。

　　学术委员会的权利

　　学 术委员会也同时作为教师职称初评委员会，其委员则全部由教师组成，行政干部一律不得参加，以防止双重权力对学术决策的垄断。教师职称初评，特级教师和市区 学科带头人、骨干教师推荐，教师学术工作室的设立、管理与评价，重大科研经费的招标，全部由学术委员会审定，且作为学校的最终决策，校长及校务委员会无权 更改。

　　学生会

　　学生会则着眼于那些与其切身利益有关的事项，尤其是事关学生的规章制度、学习生活中的切身利益，则必须先经过学代会或相关学生组织审议。因而，校服款式由学生投票，食堂的承包由全校学生每年两次的满意度测评，且为最终决定权。

　　教育教学领域

　　校长与年级、学科有着明确的权力边界，校长的权力被限定在课程规划、教育教学各领域的主旨价值引领和评价方案的设定上，而具体每一个学科、每一位老师使用什么样的教学方法、教学模式，则是他们自己的权力，校长无权在校园里靠行政力量推行某一种模式或某一些方法。

　　人力资源管理领域

　　校长的权力是决定新教师的招聘，但必须是在学科面试过关的基础上;聘任中层以上干部，当然也是在教职工代表满意度测评过关的条件下;校长的权力还包括确定各年级、各部门的编制及薪酬总量。

　　而每年一次的全校教职工的岗位聘任，则完全由年级、部门与全体教职工双向选择，年级、部门主管享有聘任教职工的最终决定权，而每一位教职工也可以自主选择适合自己的岗位，校长不得插手或者影响他们之间的双向选择。

　　财务管理方面

　　校长的权力是通过校务会审定年度预算，对年度财务工作审计监督，而各年级、部门在年度预算实施过程中则无需时时请示、事事审批，只要是预算安排过的，他们完全有权自主支配。这样的权力分配，同样是为了每一个环节上的责任履行。

　　三、权力如何制约?

　　在学校，首先需要制约的就是校长的权力。

　　如果借用目前比较时髦的话语体系，可以给校长列一个负面清单，规定出一些校长无权决定的事情，则是比较简单易行的措施。

　　在 目前的十一学校，我们不仅规定校长不得改变教代会的各项决议，而且也不能在全校以行政手段推行某一种教学模式。同时规定，教职工代表20人及以上联名提 议，可临时召开教代会，提请对校长的弹劾或对有关政策方案修改的建议议程，经全体代表60%以上同意，可启动弹劾校长或修订政策方案的程序。

　　财务权的相互制约可以用两句话概括：

　　一是不让有权的人理财。在学校内部，校长的权力最大，但他只能决定年度预算，具体的财务收支则无权管理，校长不能够直接签字报销任何费用，防止校长在财务支出上的畅行无阻。

　　二是不让理财的人有权。根据上级关于“一支笔”签批的财务管理制度，校长要通过法律手段委托一位财务专业人员代行校长签批的职责，负责监督各年级、各部门年度预算的实施，但是对预算之外的任何支出均无权决定。

　　对学术委员会的决定，特殊情况下，校长可以提出重新审议的建议，学术委员会应该在全体委员中充分沟通校方提供的相关信息，重新进行投票表决，如二次表决仍维持原来的意见，校长则不得再次干预。

　　四、权力多主体：没有什么事情一个人说了算

　　我们深深感到，学校内部治理的良好生态，必须建立在多主体、全领域、各环节之中，也只能在实践过程中不断深化。

　　第一，理清学校治理的主体，是完善学校治理结构的前提。

　　传统的校园里，权力主体单一，于是责任主体必然单一，在不同领域的不同环节发生的诸多事情，均由校长或者行政管理者决策，不仅容易导致决策失误或不够专业，让行政一方承担难以承受的压力，也难以调动校内各方参与管理的积极性和创造性。

　　从目前的情况看，我们在学生会为代表的治理主体的责权研究方面尚不够深入，只有通过完善治理结构中的学生主体，让他们以各种可能的方式参与到学校治理中来，才能确保学校工作始终不偏离中心。

　　缺 失的另外一个主体是家长。尽管目前家长委员会在大部分学校已经建立，但由于管理体制、财税体制、学区管理尚不配套，导致家长诉求常常扭曲。如何循序渐进、 稳步推进家长在学校治理中的主体地位，充分尊重他们的权力，积极发挥他们的建设性作用，合理满足他们的诉求，对我们既是挑战，也是使命。

　　第二，学校治理的出发点和落脚点应该是学生。

　　其治理结构和治理能力建设应该围绕着学生中心而设计。学生的诉求，学生的利益，应以制度的方式予以保障。

　　在这里，除了必须理清学生一方作为治理主体的地位之外，对学校治理的每一方主体，都必须通过权责设计，让他们始终把学生放在第一位，只有如此，一切为了学生才会不仅仅是一种理念，才能从墙上的口号变为落地的行动。

　　第三，要逐步明确各主体在不同领域的各个管理环节上的权力和责任。

　　在我们的传统习惯里，喜欢各自划界、独自承包，一旦某一领域划归某一治理主体，其他方就很难介入其中，造成条块分割，致使不同环节应由不同治理主体介入，由不同主体决策的科学治理方式落空。

　　在教学领域，校方、学术方、学科、教师、学生以及家长，各自应该在各个不同的教学环节上具有怎样的责权?在资源的配置方面，管理者与使用者，教师与学生应该在资源链条的哪一些环节发挥作用?

　　明确上述权责，保障没有哪一个领域、哪一件事情可以仅仅靠一个独断的决策说了算，这样的学校治理结构可能会更加安全，其治理能力也相伴而生。